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哈藥的近憂與遠慮 訪哈藥集團股份有限公司總經理徐海瑛
2019-11-23 10:53 作者:高瑜靜 來源:中國經營報

本報記者 高瑜靜

隨著國有企業混合所有制改革的推進,先后四批共200多家企業迎來大變局。2019年8月,哈藥集團股份有限公司(以下簡稱“哈藥股份”,600664.SH)完成新一輪增資擴股,引入重慶哈珀、黑馬祺航為新增投資者。增資完成后,哈爾濱市國資委持有哈藥集團38.25%股權,哈藥股份成為無實際控制人的市場化經營主體。

作為東北老牌國資藥企,哈藥與新中國同齡。1993年,哈藥股份在上海證交所上市,成為全國醫藥行業首家上市公司。之后歷經了股權分置改革、增資擴股、增資并購,哈藥股份變為中外合資企業,哈藥集團有限公司始終為哈藥股份的國有控股方。

彼時,哈藥集團旗下擁有哈藥股份、人民同泰兩家上市公司,轄下有哈藥總廠、哈藥三精、哈藥六廠、哈藥世一堂等十余家工業企業,產品線涵蓋化學原料藥、化學制劑、中藥、生物制劑和保健品等多個領域,其廣告營銷造就了“哈藥”“三精”“蓋中蓋”等多個家喻戶曉的品牌。在營銷模式驅動下,哈藥股份的銷售費用逐年遞增,2013年高達31.37億元。可供對比的是,當年的研發支出2.51億元。自2013年起,哈藥股份主營業務收入連續下滑,2017年凈利潤同比“腰斬”,2018年持續不振。

針對醫藥政策環境變化的影響、企業混改完成后的新征程等問題,近日,《中國經營報》記者專訪了哈藥集團股份有限公司總經理徐海瑛。

體制磨合

《中國經營報》:你曾經在諾華這樣的跨國藥企工作,加入哈藥后,感覺有哪些不同?

徐海瑛:同在醫藥行業,兩家公司各有不同。從產品的角度看,諾華以創新藥為核心,哈藥則以普藥和OTC為業務基礎,這必然導致研發、營銷的模式有很大的差異。從管理體系的角度看,跨國公司有極其完善、嚴密的體系。一個管理者多數的日常工作有規則、流程可依,得以有序展開。局限性的一面是,這些系統都是定制好的,大部分工作是在一個框架內運行,個人發揮自由和靈活應變的空間就相對有限。在哈藥,從公司戰略、營銷模式、人才隊伍、產品管線規劃,都是由我們核心管理團隊去思考、討論和做決定的,所以核心團隊是在塑造商業模式、管理體系,這是一種機會,也是責任和使命。從企業文化的角度看,跨國公司是全球型企業,在歷史、經濟、傳統差異很大的各個國家展開運營,更為兼容并包。公司鼓勵授權以及大家平等、公開地討論甚至爭論問題,激發團隊合作。而哈藥傳統上是一個國企,相對地,國企有嚴謹的層級、嚴密的決策批準機制,在這樣的體系里,組織紀律性好,執行力強。

從我個人的價值觀和偏好上來說,我更希望在一個組織內,每個人都能快速成長、實現自我價值,每個崗位上的同事都可以成為一臺“發動機”,都能清晰的意識到職責范圍、授權和資源配置。

《中國經營報》:哈藥集團的混改轉型,從開始到今年變為市場化機制,歷時14年。過去半年里,哈藥集團管理層經歷了一輪換新。你組建團隊有什么要求嗎?帶領核心團隊怎樣適應磨合期?

徐海瑛:我在組建核心團隊時,對于核心團隊成員有幾個基本考量。

第一,在他主管的領域,有足夠的專業度、經驗和成功的職場記錄。我必須確定,哈藥把這塊工作交給他,他能夠比較清晰地規劃、推動做正確的事。

第二,視野要足夠寬,要知道行業的前沿和趨勢,了解一個國際水平的企業是怎么運營的。當下哈藥要完成一個化繭成蝶的自我進化,必須得知道好的企業該有的樣子是什么。我們現在核心管理團隊的11個人中,有7個海歸、4個博士。我希望哈藥建起來的這個管理團隊,不是基于未來兩三年解決燃眉之急,而是希望給哈藥未來十年的發展,打下良好基礎。

第三,文化融入能力比較強。因為哈藥是個70多年的老國企,有自己的傳承、優秀遺產和慣性,在眼下的行業巨變期也有措手不及之處。所以我希望新進的專業化管理團隊能夠了解、接納、欣賞哈藥的優良傳統和可貴之處。同時,又可以推陳出新,帶領哈藥的一萬多名同事很快地跟上市場變化的步伐。

第四、我們的目標、價值觀一致。如果核心管理團隊成員變化頻繁,對組織是有傷害的。制藥行業屬于沒有遠慮必有近憂的領域,需要戰略的持續貫穿,以及強大的連續執行力。

我們現在的核心團隊大部分有著豐富的跨國公司工作經驗,也都在內資企業工作過。坦率地說,我個人沒覺得有艱難的磨合和適應期。

先解近憂

《中國經營報》:截至目前,哈藥擁有1816個藥品批文和77個保健品批文。哈藥的產品結構會如何調整?

徐海瑛:哈藥有1000多個批文,具體生產的有300~400個品規(每種規格的有批文的藥品)。但每年需要調整,將具有市場優勢的品規再篩選、再聚焦定位。我們近期開展了討論會,從中篩選出100多個品規。我要求在100多個品規中再聚焦20~30個品種,只有聚焦重點產品,才能讓市場的邊界更加清晰化。目前,哈藥在推進24個品規的一致性評價,這24個品規是為明年的發展計劃而規劃的,我們篩選產品的標準有以下三點:第一,醫藥行業的人要回歸本源,就是圍繞臨床需求,臨床需求是一個出發點。同時也要考量臨床的療效、同類品種的競爭密度等;第二,競爭格局,要確保選擇的品種有競爭優勢,能夠有盈利空間;第三,其實我們很看重哈藥在哪些領域、區域是有品牌基礎的。比如,哈藥有一大塊業務是OTC和保健品,比如我們的藍瓶鈣在整個補鈣領域有很強的影響力和說服力;再比如世一堂制藥廠是中華老字號品牌企業,有幾個獨家品種做的特別好,像這種優質的“國藥”,我們也需要進一步聚焦定位,進一步篩選品種。

《中國經營報》:哈藥一直是以仿制藥和普藥為主,新藥研發周期很長。原有的產品管線煥發活力,有哪些舉措?

徐海瑛:從產品組合的充實上來說,我們的BD(businessdevelopment,醫藥商務拓展)部門和研發部門很重要。目前外部引進主要是為解決哈藥短期和中期新產品不足的問題,首先是看產品在未來一兩年內是否可以上市。比如,一些創新藥品種在做三期臨床試驗或臨近結束的時候,BD部門考慮引進。我們非常重視與那些還沒有建立自己銷售能力的生物技術公司建立合作。哈藥屬于大型制藥公司,我們的銷售渠道和體系非常健全,營銷策略的制定、對客戶的了解,都是我們的優勢所在。其次,研發團隊也通過開放式創新,與第三方研發機構做共同研發,這尤其適用于新藥研發的相對早期階段的項目,比如有技術壁壘的仿制藥,或者處于臨床一期、二期階段的創新藥。

目前我們的研發板塊有100人左右的隊伍,相對于哈藥17000名的員工總數,研發力量遠遠不夠,需要大幅度加強。

即使做開放式創新,與第三方研發機構或其他生物技術企業合作,我們自身清晰的產品管線規劃也是必須的前提。比如,看好哪些靶點?在一個靶點上都有哪些藥企在做什么?我們能夠找誰合作是最合適的?包括技術平臺的建立,這些都需要系統布局。

因為之前我們在研發上投入少,對于疾病領域的認知、治療領域的認知、技術平臺的儲備程度、技術迭代等,研發規劃的基礎相對薄弱。這些需要過程,好在我們的研發團隊已經建立起來了。

長存遠慮

《中國經營報》:聽說你立了一個300億元的銷售目標。在帶量采購等“降藥價”政策環境下,要實現這樣一個目標,哈藥集團的營銷策略會有哪些變化?

徐海瑛:一個沒有目標的組織會很迷茫,所以我覺得任何組織都要有清晰的目標和路線圖。我是在7月份召開的哈藥半年會上提出300億元目標的,但我沒有給出時間線,我跟大家說:“我們要很清晰定下一個300億元的銷售目標。但是什么時候達到這個目標,大家和我一起來解答。”

因為當時我剛到任4個月,哈藥的情況還沒有摸透,行業政策頻繁變化帶來的競爭環境的動蕩也需要深刻評估。哈藥的核心競爭優勢需要定位,營銷體系的優化需要時間,產品管線需要補充,還有幾個主要的職能板塊比較弱,需要提升,疊加上醫藥行業的整體變化,我們需要時間來管理不確定性,明確發展戰略。我不喜歡喊口號,沒有經過扎實的規劃和測算,我不敢說具體哪一年能實現300億元的銷售目標。

《中國經營報》:你在多個場合強調,在哈藥原有基礎上構建未來五至十年的核心競爭力。構建中長期競爭力,當下亟須做什么?

徐海瑛:在8月底9月初的時候,我們召開50人的閉門戰略研討會,參會的都是哈藥核心管理團隊成員。我認為,如果一個組織有目標,沒有戰略,沒有戰術,沒有年度規劃,是很茫然的。

在會上,每位參會人員對于行業變革的認知、格局的把握、技術趨勢的了解都是不同的,所以我們需要思想上的碰撞。但很多老哈藥同事,不太習慣將自己放在一個決策的立場,他們會覺得“我給公司做發展戰略,這事太難想象了”。

雖然只有兩天的會議時間,但大家就公司當前發展過程中暴露的問題進行深度交流、袒露觀點、刷新思維,對于未來發展建立了共識。我們決定在未來的三年內打好六場戰役:一、完成三項制度改革;二、做好兩廠搬遷工作,優化產能布局;三、建立開放創新的研發體系,多途徑豐富產品管線;四、建立合規化營銷業務保障體系;五、重塑哈藥“新文化”;六、打造以業務為核心的高效制度、流程。

哈藥從國企通過混改變成一個完全市場化的企業,最重要的是組織、人力資源的變革。組織內的人才需要能上能下、能進能出,能少能多。

深度 哈藥模式能否升級煥新?

“天下之勢不盛則衰,天下之治不進則退。”

21世紀初,鋪天而來的鈣劑廣告讓哈藥股份聞名全國。彼時,在哈藥股份的主營業務以中藥、西藥、保健品“三足鼎立”之勢快速發展。

每年數億元的銷售費用支出,讓這家東北藥企的醫藥商業物阜興旺。2010年,哈藥股份營業總收入125.35億元,利潤總額達13.14億元。其中,醫藥商業營業收入56.6億元,哈藥集團醫藥有限公司成為黑龍江省最大的醫藥商業企業,其規模在全國范圍內位居前列。哈藥股份開創的密集廣告強勢拉動、普藥占據大市場的“哈藥模式”,一時成為制藥業內模仿的對象。

2010年,哈藥股份實施了營銷創新,提出“普藥新做、新藥特做、中藥細做、OTC 專做”的營銷策略,推進專業化營銷,銷售費用以年均10%增長持續支出,2013年銷售費用增至頂峰高達31.37億元。

與此同時,中國制藥行業正進入技術創新生長期。2012年,國務院推出仿制藥一致性評價的相關政策。通過對已批準上市的仿制藥,按與原研藥品質量和療效一致的原則,分期分批進行質量一致性評價,以確保藥品仿制過程中的質量安全。在此期間,制藥企業一方面爭先恐后地推進一致性評價,意欲跨過市場準入“新門檻”;另一方面,一系列激勵創新的改革政策陸續出臺,為中國醫藥創新支撐體系“添磚加瓦”。加大研發投入,向創新轉型,成為大型制藥企業的不二選擇。

2011年~2018年間,哈藥股份每年的研發費用支出在1億元~3億元之間波動。2018年,在公司業績持續不振之下,哈藥股份的研發費用支出為1.37億元,同期銷售費用6.2億元。

2018年,帶量采購政策進一步重塑醫藥行業格局。通過一致性評價成為市場競爭新體系下的“入場券”。

2019年10月底,哈藥股份公告稱,公司旗下的控血糖藥鹽酸二甲雙胍片,通過了仿制藥一致性評價。哈藥股份旗下子公司針對該藥品一致性評價,已投入研發費用約人民幣 670 萬元。

目前,哈藥股份的蒙脫石散、鹽酸二甲雙胍片均兩個藥品已通過仿制藥一致性評價。不過,相對于哈藥股份總體1816個獲批藥品而言,兩張“入場券”遠遠不夠。

作為新掌門人,徐海瑛對上述現況認識清醒。“哈藥當前面臨的一個冷酷事實是,公司過去在研發上投入不足。這也就意味著,我們在研發領域里,不光是人才不足,我們積累的經驗、積累的教訓都是不足的。”

從2005年外資參與增資擴股,到管理層真正實現市場化,哈藥股份歷時14年實現轉身。轉身之后,如何煥發新生機,將考驗著徐海瑛及其團隊的經營管理智慧。

本版文章均由本報記者高瑜靜采寫

老板秘籍

1.跨國藥企和國企的異同點在哪里?

同在醫藥行業,兩家公司有共同也有差異。從產品的角度看,諾華以創新藥為核心,哈藥則以普藥和OTC為業務基礎。這必然導致研發、營銷模式有很大的差異。從管理體系的角度看,跨國公司有極其完善、嚴密的體系。在這樣強大的體系支撐下,一個管理者多數的日常工作有規則、流程可依,得以有序展開。局限性的一面是,這些系統都是定制好的,大部分工作是在一個框架內運行,個人發揮自由和靈活應變的空間就相對有限。在哈藥,從公司戰略、營銷模式、人才隊伍、產品管線規劃,都是由我們核心管理團隊去思考、討論和做決定的,所以核心團隊是在塑造商業模式、管理體系,這是一種機會,也是責任和使命。從企業文化的角度看,跨國公司是全球型企業,在歷史、經濟、傳統差異很大的各個國家展開運營,更為兼容并包。公司鼓勵授權以及大家平等、公開地討論甚至爭論問題,激發團隊合作。而哈藥傳統上是一個國企,相對地,國企有嚴謹的層級、嚴密的決策批準機制,不是每個人都有習慣去表達自己的看法、積極主動地貢獻創意、發起和推動一些事情。當然在這樣的體系里,組織紀律性好,執行力強。

從我個人的價值觀和偏好上來說,我更希望,在一個組織內,每個人都能快速成長、實現自我價值,每個崗位上的同事都可以成為一臺“發動機”,都能清晰的意識到職責范圍、授權和資源配置。

2.為什么定了銷售目標卻不定完成時間?

一個沒有目標的組織會很迷茫,所以我覺得任何組織都要有清晰的目標和路線圖。我是在7月份召開的哈藥半年會上提出300億元目標的,但我沒有給出時間線,我跟大家說:“我們要很清晰定下一個300億元的銷售目標。但是什么時候達到這個目標,大家和我一起來解答。”

因為當時我剛到任4個月,哈藥的情況還沒有摸透,行業政策頻繁變化帶來的競爭環境的動蕩也需要深刻評估。哈藥的核心競爭優勢需要定位,營銷體系的優化需要時間,產品管線需要補充,還有幾個主要的職能板塊比較弱,需要提升,疊加上醫藥行業的整體變化,我們需要時間來管理不確定性,明確發展戰略。我不喜歡喊口號,沒有經過扎實的規劃和測算,我不敢說具體哪一年能實現300億元的銷售目標。

簡歷

徐海瑛,北京大學經濟學學士,北京大學國際金融碩士。曾任諾華集團中國區總裁,國投創新投資管理公司董事總經理,招商局集團大健康產業事業部運營總監,招商局集團健康產業投資公司總經理。2019年3月,出任哈藥集團股份有限公司總經理。

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